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11月6日，当《中国企业家》见到巨力集团（以下简称“巨力”）董事长杨建忠时，离巨力建厂40周年只差2天。
现在他被称为“索具大王”。而1985年，杨建忠与二弟杨建国、二姐杨会德用1800元贷款买回一台旧机床，目标仅仅是为了温饱。今天，巨力集团已成为全世界索具领域的隐形冠军。
虽然杨建忠的三弟杨建民（杨子）在影视圈的活跃为巨力带来了更多关注，但公司的真正实力早已超越了公众的印象。
作为一种连接起重设备与吊运物体的装置，索具大范围的应用于石油化学工业、航空航天等领域，而巨力正是在这些传统行业中不断焕新，尤其是在海洋工程和深海作业的特种索具领域取得显著进展。
杨建忠从一个贫困的农村家庭出发，凭借“苦活脏活”起步，从家庭作坊到集团公司，经历了多次波折和迷茫，但始终未曾放弃。他从始至终坚持着一个朴素的商业观：巨力要做一家正规的“大公司”。
1995年，成立巨力集团，并在2002年建成了千亩工业园区，精心打造高规格的车间和员工管理体系，塑造出“大公司”的气质。
巨力的成功，不单单是产品的优质，更在于家族的凝聚力和高度一致的步调。从杨建忠到三弟杨建民，再到如今二代接班，家族成员从始至终保持一致，形成了强大的“护城河”。
如今，巨力的产品已覆盖风电、核电、海洋工程、航空航天等新兴行业，且收入结构已超过60%来自这些领域。
今年上半年，公司实现营业收入11.4亿元，同比增长17.45%；归母净利润935.08万元，同比增长137.21%。
面对未来，杨建忠认为，AI技术的应用可能为巨力带来新的突破，而随着海上风电等新兴领域的兴起，巨力正迎接更加广阔的市场机遇。
家里太穷，“冬天脚都冻烂了，永远吃玉米面”。20世纪80年代初，杨家兄弟跟着亲戚去北京学木工活谋生。
这需要把成股的钢丝绳一端拆开，再按特定的编织工艺插入其他的绳股内，形成环形套状结构，以便把钢丝绳与吊钩等连接，实现重物吊装、牵引等作业。
亲戚为此琢磨出了一个简单的“插绳机”。这在工人眼里一文不值，亲戚也觉得做买卖更赚钱，放弃了这个工具，两兄弟却如获至宝带回了村里。
工厂总投资2000元，借了1800元买了一台旧机床，另外200元购入了工具和零件。“1984年腊月二十八把机床拉回来的。”杨建忠记忆深刻。
他们并不怕这笔“巨债”。那时手艺好，只是木工活就接不过来，机床能极大提高效率，“打工一天还挣2块，一个机床一天怎么也赚10块，一年也回本了”。
边学边做，终于做出了插绳机，但当地没销路，他们只能骑自行车驮着100多斤的机器跑到北京去卖。
起初，他们用最笨的方法锁定了目标客户，买了北京地图和交通图，一家家找工业公司，这就是最早的“信息工具”。
进不了工厂，他们就在外面观察，“拉出来的东西个儿挺大，里面就一定有天车、吊机，就会用到钢丝绳。”杨建忠说。
之后，他就会乔装打扮一番，穿上衬衫、梳个背头。然后找工人搭话，给人家递根烟，说跟起重班约了去干活，请他们带自己进厂。
“那时人热情，有的直接骑车送你过去。”见到目标客户，他就一招——帮着干3天活，工人们都乐意，事后基本都会帮忙去说服科长采购。这套“经营销售的策略”的转化率很高，他还记得第一笔生意的价格是396元。
那时很苦，一出去就几个月，积累一批订单之后回来加工。他们住的是“浴池旅馆”——在大浴池里，毛巾铺在长椅上，9毛钱睡一晚。此后经营事物的规模又延伸到了天津和石家庄，这种日子持续了五年。
“有时候我和二哥（杨建国）也会抱头痛哭。”但只要带着订单回到村里，杨建忠就觉得一切都值了。
“街坊邻居都会说，你看杨家那两兄弟，人家在北京‘跑外交’。”这是当地对在外务工人员最高级的评价，也成了两个农村青年最原始的驱动力。
订单多了，家人和亲戚们都加入进来。“家族作坊”的生产规模逐步扩大，工厂从二分地到了一亩地，还开始生产钢丝绳索，和插绳机一起卖。
“迎春插绳机厂”变成了“飞马吊装器具厂”，还开始在报纸上打广告，1993年前后公司已有几十人，年产值近300万元。
最早选北京、天津，是这里有很多加工制造型企业。轻车熟路之后，在市场还没饱和的情况下，他们就开始寻找更好的“含金点”。这一次是东北，那里有对吊装、牵引工具更大需求的大型钢厂。
杨建忠、杨建国和姐夫姚军战三人到了鞍山，把办事处就设在火车站前的旅社，还是老方法——买地图、电话本，摸排当地企业情况。
不同的是，公司已相对有钱了，他们去当地报社登广告。在市场经济刚刚起步的老工业区，这一招屡试不爽，基本天天都有咨询电话。
三个人配合，一个在旅社接电话，一个去跑客户，一个去客户厂里干活、示范，这时，他们已住得起5元一天的三人间了。一个城市基本待一个月，就会有一定的业务基础，这后来在内部被称为“打点”。
对于他而言，这不仅是一个大市场，更是一个综合测试场——它同时具备港口、钢厂和大型工业机械群，客户真正的需求也最严苛。能在这里立足，拿下全国市场都不会有大问题了。
1994年，杨建忠、杨建国和9名销售人员进驻上海，与“先锋官”杨子汇合。
“去了先交支票，然后给你开个条，得自己去拉货。”杨建忠回忆当年登门摸排的情景，对方就是“坐商”，没什么服务，生意还络绎不绝。
12个从河北农村来的“小人物”，面对的就是实力如此悬殊的竞争。事实的确残酷，尽管他们把“根据地”设在便宜的郊区，但前4个月还是亏了12万元。
杨子还经常回忆：白天出去送货，晚上回来写广告、贴广告，传单上写着“真真正正的高质量产品，实实在在的最低价格，送货上门，保证您先用”。
见到每一个客户，他们都说：“你要不要货？我车上有货，先用着试试。我们大家可以先发货后付款，不行我自己拉回去。”
结果当年底，公司就开始赚钱了。两年后，对手在南京路上的门面关张。这是一场大胜，杨建忠说巨力在上海因此“一炮成名”。
此后，他开始马不停蹄地按照上海模式在全国“打点”。武汉、广州、成都等地迅速派驻了业务员，当时他没想太多失败之后怎么办，“就感觉你必须成功”。
杨建忠的逻辑是跟着业务走。那时业务员就有几十个，此前的管理方式使得这些人都是全才，都具备打点能力。
“打上点，只是在全国有了‘驿站’，依然还是流动的，因为工程本身也是流动的。”杨建忠说一个点稳住了，就马上成立办事处。
这种状态持续至今，当某个地区或某类工程出现需求时，巨力便会迅速调研并建立本地服务能力。
比如张家口举办冬奥会、卡塔尔世界杯筹备期的基建潮，以及最近刚刚宣布的雅江水电工程，巨力都会第一时间布局业务。
1995年，杨建忠拿下上海市场之后，就回到老家筹建巨力集团，也开始受到当地政府的重视。尤其是在2000年铺开全国业务之后，巨力在河北都成了重点公司。
从2000年到2010年，在杨建忠口中是发展最快、走向成熟的十年，他有了跟“巨人”同行的机会。
2002年和2004年，保定巨头企业天威集团、乐凯集团分别入股巨力，这在当地开创了非公有制企业和国有企业合作的先河。
这对他的影响巨大，也促成了后续的上市。2010年1月26日，巨力在深圳证券交易所成功敲钟。
但用杨建忠的话说，巨力上市之后进入了“浮躁”的几年，那也是整个多元化发展的黄金时代。上市带来的资金和光环，让他感觉到处是机会。
彼时保定正全力打造“中国电谷”，光伏产业炙手可热，巨力顺势入局。“索具干三年，不如光伏三个月赚的。”他认为没有不做的理由，巅峰时期，这部分业务超过2000人。
此后，巨力又收购了徐水当地的“刘伶醉”酒业，成立了房地产研发企业，还涉足了文化产业。
“那时美国对我国光伏产业发起‘双反’调查，内部认真评估了这件事，决定放弃光伏业务。
设备都是国外先进，如果要再成长，只能继续投钱买国外设备，每年升级才可以做到你所要求的高质量。”他说，“你得受控于人，我们在索具上从未这样过，这样的一个问题已经跟技术没关系了。”
这个决定之后，杨建忠又做了一个他自认为更牛的决定：杨家承担所有损失，回购股东股份，股本加利息有数亿元。
当时跟着投资新能源业务的都是员工、老乡、朋友、合作伙伴，“他们只赚得起，赔不起”。这次失利给他上了深刻的一课，他意识到术业有专攻。
但这件事反而让他在当地有了很高声誉，以至于2019年地产业务受到行业冲击时，金融机构还跟巨力在正常合作。
聚焦主业之后，巨力反而是回到自己的节奏上，技术和产品的迭代速度慢慢的变快。总部有一个大展厅，一屋子全是产品，杨建忠说，2015年之前的产品几乎都没有了，换了个遍。
比如早期杨建忠之所以从卖工具转向卖绳子等产品，触发点就是他帮一个厂子干活，对方很满意，但没有权限买设备。
“人家说你能不能从外边买一盘钢丝绳，然后给加工成绳套，盘好了送过来我买。”这给他很大的启发。
1992年，杨家兄弟想尽一切办法去参加了广交会，谈生意是一方面，他们还有一个需求就是“看看世界上的高端产品”。
这很超前，索具在当时都称不上行业，连名字是由于国外把钢丝绳、绳套、吊装器具这类产品统称作“sling”，音译加意译翻译成了“索具”。
那时候，他们天天研究产品，巨力人不多，产品却慢慢的变多。在各地见到高端产品，他们就会想尽办法去找到零部件，搜寻范围慢慢扩展到了全世界。
这个行业国外产品居多，能买一个回来最好，买不到，他们就想办法拍照，甚至把废料带回来研究。
1998年，巨力建起了科技大楼，也形成了一支研发团队。碰到技术难题，他们还会去请国内的专家一起解决。
“每一个索具都是离开地面的，它不像飞机发动机那么精密，但1%的次品对客户来讲都是100%的危险。”
他那时已经很明确低端产品注定是分散的市场，如果供应全国，叠加地域管理和运输成本，根本竞争不过当地企业。
再加上国内行业变化太快了。“之前觉得盖个楼跟我们有啥关系，现在各地高楼，上面用的都是索具。”大桥、机场、体育馆、高铁、海上作业……杨建忠说高端产品需求密集式地出现，这也推动着国内的创新速度超过了国外。
“用国际的标准，用中国的材料做成中国的产品，这就是一种发明。”他说，“真正的发明和创造，是你看到现象以后能不能悟懂，然后做出来。”
过去五年，在杨建忠看来，巨力在“低调”地增长，高端化最大限度地抵御了行业的冲击。它每年营收几乎都保持着两位数的增长率，研发费用占比也从4%左右提高了5%以上。
他现在把AI和机器人当成“一把手工程”，没有设专门的部门，而是高管带队研究怎么样应用。
这次由AI引发的技术革命，对于强依赖数据和试验的索具行业来说，或许会引发一场革命，他丝毫不敢懈怠。
还是老方法，请专家解决一个实际问题。他给AI专家布置了一些课题，尤其针对那种工人不好作业，也不愿意干的活。
他觉得行业还有很高的天花板，20年前，他根本没办法想象有这么多新场景能用上索具。他总是每年给自己打90分，留着10分，给研发一个空间。
在采访中，他多次提到“巨力唯一不变的就是变化”，只要市场上还有未被满足的“10%”，它的故事就远未结束。
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